En la producción hortofrutícola y en concreto en la industria de los insumos agro, la atención técnica y comercial suele centrarse en el insumo final: el fertilizante que aporta los macronutrientes necesarios, el bioestimulante que activa rutas metabólicas ante el estrés abiótico o la solución fitosanitaria que protege la cosecha.
Sin embargo, detrás de cada formulación comercial y de cada al rendimiento óptimo en campo de estos insumos, opera una cadena de valor integrada por suministradores de materias primas, tecnólogos de formulación, laboratorios de análisis, especialistas en logística y asesores estratégicos. Este entramado empresarial constituye la estructura sobre la que se sostiene la calidad, la innovación biotecnológica y la resiliencia operativa de los fabricantes.
Para analizar el impacto de estas relaciones en el sector de fabricantes de agronutrientes, bioestimulantes agrícolas, biofertilizantes, biocontrol y productos fitosanitarios, desde Elhuertourbano.net hemos entrevistado a Francisco Artal Huerta, Consejero Delegado de Artal Smart Agriculture.
Esta compañía familiar valenciana (España), fundada en 1895 y pionera en la producción de abonos líquidos en España, acumula más de 130 años de trayectoria en el desarrollo de soluciones de nutrición vegetal. Asimismo, la firma es socia fundadora de la Asociación Española de Fabricantes de Agronutrientes (AEFA), entidad en cuyo departamento de comunicación participa activamente el propio Francisco Artal.
La evolución de la cadena de suministro: del proveedor puntual al socio estratégico
Elhuertourbano.net: Francisco, Artal Smart Agriculture acumula una trayectoria de más de 130 años. En un sector en constante transformación técnica y normativa, ¿qué papel han desempeñado los proveedores en la capacidad de la empresa para consolidarse en el mercado?
Francisco Artal Huerta: En nuestro esquema operativo, los proveedores trascienden la mera función de suministradores de materias primas o servicios. En determinados ámbitos asumen una posición equiparable a la de socios de negocio, resultando determinantes en el desarrollo de la compañía. Esta colaboración se articula de forma multidisciplinar, dado que el funcionamiento de una planta de sanidad y nutrición vegetal, requiere la convergencia de especialidades técnicas, analíticas y logísticas muy diversas.
¿En qué momento un suministrador deja de ser un mero vendedor para integrarse como un aliado en la estructura del negocio?
El punto de inflexión se produce cuando el proveedor aporta un valor estratégico cuantificable para la empresa.
Es un proceso gradual que varía según el área operativa. Un ejemplo claro de esta transición en los últimos años lo representan los institutos de investigación y centros tecnológicos, cuya integración en los procesos de I+D+i resulta fundamental.
Mencionaba que la relación con sus colaboradores ha evolucionado en paralelo a la empresa. ¿Podría decirnos un ejemplo concreto?
Un caso representativo corresponde a la gestión y protección de la marca corporativa, un activo intangible de alto impacto patrimonial.
Trabajamos con la misma firma especializada en propiedad industrial desde 1945. Hay que tener en cuenta que, en un mercado globalizado, la tutela jurídica continuada evita el uso fraudulento de la marca comercial y preserva la reputación internacional de la empresa.
En el ámbito de las materias primas para nutrición vegetal, ¿cómo se gestiona el proceso de homologación y selección de proveedores?
El procedimiento de selección en materias primas exige un rigor elevado debido a los riesgos asociados a la riqueza química, la pureza, la seguridad operativa y el cumplimiento normativo. Debemos tener en cuenta que la calidad de la materia prima condiciona directamente la estabilidad y eficacia de la formulación que recibe el agricultor.
Por ello, evaluamos inicialmente las especificaciones técnicas del producto, identificamos suministradores potenciales y ejecutamos una auditoría documental exhaustiva.
Con el tiempo, el proveedor debe consolidar su posición mediante una solvencia constante y demostrando capacidad de respuesta en momentos de tensión en los mercados.
Al abordar la maquinaria de formulación, envasado y etiquetado, ¿se prioriza la adquisición del equipo o el soporte técnico continuo?
En los equipos de formulación es determinante optar por suministradores que conozcan las particularidades de los procesos químicos y la física de fluidos de nuestro sector. Por ello, no basta con adquirir la maquinaria y su mantenimiento; se requiere un colaborador que entienda el comportamiento de los productos durante el procesado industrial.
En la línea de envasado y etiquetado, resulta conveniente contar con un proveedor único capaz de aportar soluciones versátiles que se adapten a diferentes formatos de envase y requerimientos de etiquetado.
En cambio, para la maquinaria industrial auxiliar, es posible mantener criterios más flexibles, priorizando siempre la ergonomía y la eficiencia en el puesto de trabajo del personal de planta.
¿Cómo ha cambiado la relación con los fabricantes de envases ante las exigencias de sostenibilidad, logística y comunicación comercial?
La relación con los proveedores de envases es muy particular debido a la complejidad y dispersión en la interpretación de las normativas de residuos y materiales en contacto con insumos. En este ámbito, mantenemos un modelo de intercambio mutuo de información técnica entre cliente y proveedor.
Respecto a la comunicación y el marketing, resulta indispensable trabajar con agencias y profesionales que conozcan a fondo el sector agrario. La falta de especialización en este campo puede derivar en la difusión de mensajes imprecisos o alejados de la realidad agronómica del productor.
¿Qué requisitos se exigen a los laboratorios externos de control de calidad y soporte analítico?
Contar con laboratorios externos especializados plantea cierta complejidad en el mercado. Por eso, es necesario seleccionar centros que dispongan de las acreditaciones oficiales pertinentes y cuyos métodos analíticos cumplan con los estándares legislativos de los países de destino, un aspecto indispensable para la tramitación de registros internacionales de productos agronutricionales.
En un escenario de comercio internacional, ¿qué capacidades se requieren de los operadores logísticos?
La logística de exportación exige diferenciar claramente entre el transporte terrestre, el marítimo y el aéreo, ya que cada modalidad presenta condicionantes operativos propios.
En nuestro caso, requerimos empresas altamente especializadas que ofrezcan una atención personalizada mediante la asignación de interlocutores únicos, lo que garantiza una comunicación fluida.
Asimismo, se valora la gestión integral de la cadena: en los envíos marítimos, por ejemplo, el operador debe coordinar la contratación con las navieras, la negociación de fletes, la tramitación aduanera y el flete terrestre desde nuestras instalaciones al puerto.
¿Varían estos criterios en la distribución dentro del mercado nacional?
En el mercado nacional la prioridad se centra en la fiabilidad del transporte, el cumplimiento estricto de los plazos de recogida y entrega, y la prevención de incidencias o daños durante la manipulación de las mercancías.
En todo caso, al igual que en la exportación, la asignación de un agente gestor único resulta fundamental para la resolución ágil de cualquier imprevisto.
El marco regulatorio y el mercado demandan un modelo productivo más sostenible. ¿Cómo participan los proveedores en esta transición ambiental?
En nuestro sistema de producción no almacenamos graneles, sino que trabajamos con materias primas paletizadas y ensacadas. Este modelo evita el sobrestock pero genera un volumen de residuos de envases y palés que debe ser gestionado adecuadamente.
En este punto, los proveedores de embalaje aportan soluciones con menor huella ambiental. Cuando las alternativas directas son limitadas, nos adherimos a Sistemas Colectivos de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP), para garantizar la recogida y tratamiento de los envases agrícolas en el campo.
Ante situaciones de inestabilidad en la cadena global de suministros, ¿de qué manera influyen las relaciones consolidadas con los proveedores?
Disponer de una relación fundamentada en la confianza y la trayectoria compartida ayuda a mitigar las interrupciones de suministro. En este sentido, aunque no seamos el cliente de mayor volumen de compra, una alianza equilibrada permite asegurar el abastecimiento de materias primas estratégicas para mantener el ritmo de producción y atender la demanda de nuestros clientes.
Tanto es así que, en momentos de escasez, la relación cliente-proveedor demuestra su carácter simbiótico: la interrupción operativa de una de las partes compromete directamente la continuidad de la otra.
Ante los objetivos del Pacto Verde Europeo, la digitalización y la biotecnología aplicada, ¿qué perfil se exigirá a los colaboradores de la industria agronutricional?
La industria debe alinearse con las directivas comunitarias mediante la formulación de insumos que optimicen el uso de productos fitosanitarios tradicionales y mitiguen los efectos del estrés abiótico en las plantas.
La consecución de estos objetivos supera a menudo los recursos propios de las empresas, por lo que se requieren proveedores que no solo entreguen materias primas, sino que aporten datos e informes de impacto agronómico, ambiental y económico. En este contexto, la tendencia apunta hacia la consolidación de alianzas estratégicas basadas en la sostenibilidad y la transferencia de conocimiento técnico.
Para finalizar, Francisco, ¿qué criterio debería priorizar un emprendedor al seleccionar sus proveedores al iniciar un proyecto agroindustrial?
Le aconsejaría buscar colaboradores comerciales que tengan un nivel de exposición y compromiso equivalente al de su propia empresa; es decir, que tengan tanto que perder como él.
Resulta preferible contar con proveedores de dimensión adecuada antes que con grandes corporaciones donde la cuenta de un emprendedor pueda ser tratada como un número residual. Este mismo principio resulta aplicable a la elección de socios fundadores: es imprescindible que exista confianza personal, coherencia en la visión del negocio y capacidades profesionales complementarias.
